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Kontrolle ist gut, Controlling ist besser!

Controlling ist in allen Branchen ein normales Instrument, um betriebliche Prozesse zu steuern und zu optimieren. Richtig angewandt ist es ein ganzheitliches Verfahren. Ausgerechnet in der Gastronomie tut man sich oft noch schwer damit. Über die Gründe und falsche Befürchtungen berichtet Jonathan Ullrich.

»Wir machen kein Controlling, denn uns sind zufriedene Mitarbeiter wichtiger, und wir möchten gegenüber Gästen nicht als geizig erscheinen.« So oder so ähnlich klingt es oft, wenn man Gastronomen zu ihren Controlling- Systemen befragt. Solche Antworten zeigen, dass ein weitverbreitetes Missverständnis vorliegt: Controlling wird auf Grund der sprachlichen Nähe zum deutschen Wort Kontrolle häufig fehlgedeutet.

Controlling heißt aus dem englischen übersetzt steuern oder regeln, nicht kontrollieren. Mit Kontrollwahn, lückenlosem Überwachen von Angestellten oder knickerigem Verhalten im Gästeumgang hat das Wort wenig zu tun. Gemeint ist vielmehr die Planung, Koordination und Steuerung von Prozessen zur Unterstützung der Geschäftsführung auf Basis erhobener Daten.

Ziel von Controlling-Systemen ist es demnach, das Unternehmensvermögen zu sichern und auszubauen, also eine Überwachung und Optimierung der Wirtschaftlichkeit des Betriebs. Zufriedene Mitarbeiter und Gäste sind dafür essentiell und absolut kein Widerspruch. Controlling ist ein ganzheitlicher Prozess und umfasst Zielfindung, Planung und Prozesssteuerung. Es trägt daher große Mitverantwortung bei der Zielerreichung und unterstützt Manager bei ihrer Entscheidungsfindung.

Warenwirtschaft

Grundlage jedes Controlling-Systems sind Daten. Und um diese zu erheben, ist ein gutes Warenwirtschaftssystem unumgänglich. Neben der Erfassung des Umsatzes in der Kasse gehört dazu auch das Einbeziehen von Wareneingangsdaten und natürlich der Inventurzahlen. Durch einen Vergleich der Soll- und Ist- Werte kann dann etwa der Schwund errechnet oder mögliche Einspar- und Optimierungspotentiale aufgezeigt werden.

»Bei uns wird mittlerweile jede Produktbewegung vom Wareneingang bis hin zum Gast genau überwacht«, sagt der Bar Manager eines großen deutschen 5-Sterne-Hauses und »ich muss zu jedem Differenzbetrag genau Stellung nehmen«. Nachdem in dem Betrieb lange äußerst leger mit der Warenwirtschaft umgegangen worden ist, ist das Hotel nun unter neuer Führung zu einem System der absoluten Kontrolle übergegangen. Die mehreren hundert Angestellten müssen sich beim Zutritt mit einem Ausweis identifizieren und beim Verlassen der Arbeitsstelle wird per Zufallsprinzip eine Taschenkontrolle durchgeführt.

Bedenkt man, dass Schätzungen davon ausgehen, dass mehr als 20 % des Umsatzes in der Gastronomie durch Diebstahl von Angestellten verschwinden, ist dieses Verhalten in einem komplexen Betrieb mit vielen Angestellten, mehreren F&B Outlets und hohem Umschlag an teuren Produkten durchaus verständlich. Die Art und Weise der Umsetzung führt allerdings laut Bar Manager zu »negativen Auswirkungen auf die Moral« der Mitarbeiter. Hier wird wie so oft Controlling falsch verstanden und mit Suppression gleichgesetzt.

Aber auch in kleineren Betrieben macht eine gute Warenwirtschaft Sinn. Es geht nämlich nicht allein um die erhobenen Daten, die sind nur Mittel zum Zweck. Vielmehr dreht es sich bei der Warenwirtschaft darum, die Steuerung von Produktbewegungen innerhalb des Unternehmens auf Grund der erhobenen Daten so zu gestalten, dass einerseits Diebstahl und Schwund vorgebeugt und andererseits eine effiziente Lagerhaltung ermöglicht wird.

Der Geldfluss ist häufig unstrukturiert und bietet einige Möglichkeiten für Fehler oder bewusste Manipulation.

Dies könnte etwa bedeuten, trotz besonders günstigen Sonderangebots auf den Kauf mehrerer Kisten eines bestimmten Produktes zu verzichten, um totes Kapital im Getränkelager zu vermeiden. Oder durch regelmäßige Inventuren und zusätzliche Stichproben aufzudecken, wann und wo unerklärlicher Schwund vermehrt auftritt. Das oben erwähnte 5-Sterne- Haus schaffte es durch ein striktes Umsetzen der Warenwirtschaft, den Schwund vom Unermesslichen auf unter 10 % zu drücken.

Inventur

In der Gastronomie wird der Erfassung von Produktbewegungen häufig zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Und das, obwohl gerade hier Einsparpotentiale einfacher und schneller umgesetzt werden können als in vielen anderen Bereichen. So gaben mehr als 41 % der Teilnehmer einer Umfrage zum Thema Controlling an, eine Inventur höchstens einmal im Jahr durchzuführen. Weitere 40 % tun dies nur monatlich.

Und nur in 17 % der teilnehmenden Betriebe werden diese Daten überhaupt produktgenau ausgewertet. Fast 40 % wiederum verbuchen Frei- und Personalgetränke nicht, was nicht nur Betrug vereinfacht, sondern auch bei einer Steuerprüfung zu Problemen führen kann.

Auch mit der Einbindung moderner Technik oder professionellem Know-how tut sich die Branche schwer. Nur 20 % der Betriebe verwenden eine Software bei der Erstellung der Inventur, im Digitalzeitalter überraschend wenig. Und kein einziger Teilnehmer griff auf einen externen Inventurdienstleister zurück, mehr als ein Drittel lies die Inventur sogar von nichtleitenden Angestellten durchführen.

Doch wie gut funktioniert eine solche Selbstüberwachung? Oft öffnet die fehlende Kontrolle unehrlichen Kollegen Tür und Tor, sich in der Kasse oder dem Warenlager nach Wunsch zu bedienen. Insgesamt zeichnen die Ergebnisse ein erschreckendes Bild von der Professionalität des Controlling in der Gastronomie und verdeutlichen, welches Potential für Verbesserungen auch die Barbranche bietet.

Natürlich macht es nicht für jeden Betrieb Sinn, häufig und stichprobenartig Inventuren durchzuführen, aber zumindest in größeren Betrieben sollten sich die Inhaber oder Manager deutlich mehr mit diesem Thema auseinandersetzen. Und für jeden Betrieb ist es hilfreich, nach Möglichkeiten zu suchen, den Schwund in Grenzen zu halten.

Wichtig ist es dabei jedoch, auf das Betriebsklima zu achten und nicht in Aktionismus zu verfallen und etwa einfach Frei-Haus-Getränke zu verbieten. Man kann auch kontrolliert und geplant großzügig sein, denn Regeln und Buchungsmechanismen bedeuten nicht zwangsläufig Überwachungswahn und Geizigkeit.

Prozesssteuerung

Sean Finter, CEO von Barmetrix, einem international agierenden Controlling und Management Dienstleister, sagt: »Durch genaue Inventur und eine ordentliche Auswertung der Zahlen ist es möglich, einen guten Überblick über das Business zu bekommen.« Der Überblick alleine jedoch reicht nicht. Nur mit der richtigen Auswertung und logischen Schlussfolgerungen ist es möglich, die Prozesse und Abläufe der Bar zu optimieren und so den Schwund mittelfristig auf einen niedrigen einstelligen Bereich zu drücken.

Der Geldfluss ist beispielsweise häufig unstrukturiert und bietet einige Möglichkeiten für Fehler oder bewusste Manipulation. Eine Analyse der Bargeldbewegungen mit anschließender Optimierung des Geldflusses kann vor allem in größeren Bars einen deutlichen Unterschied machen. Das Management kann durch geschicktes Controlling viele Lücken im System schließen und durch offene Kommunikation und Anreize dabei sogar das Betriebsklima verbessern. Denkbar sind beispielsweise Verkaufswettbewerbe unter Mitarbeitern oder Pouring Tests für Bartender, bei denen gute Leistung zusätzlich honoriert und so das Team angespornt wird.

Sean sagt: »Wir begleiten unsere Kunden über lange Zeit hinweg, um ihnen zu helfen, die gesammelten Daten zu interpretieren und die geeigneten Maßnahmen zu treffen. Einigen Gastronomen fehlt hierzu die Erfahrung, vielen aber auch einfach die Zeit oder das Bewusstsein für das Thema.« Sind die Problemstellen gefunden, werden Gegenmaßnahmen erarbeitet und zum Beispiel Personalschulungen, Überarbeitung des Angebots oder eine neue Preiskalkulation umgesetzt.

Auch die Koordination oder Verknüpfung verschiedener Aspekte, wie der Inventur und des Einkaufs oder des Angebots und der Serviceabläufe, hilft Bars, ihre Arbeitseffizienz und Rentabilität zu erhöhen und dadurch mehr Kapazitäten für guten Gästeservice zur Verfügung zu haben.

Kontrolle vs. Controlling

Kontrollmechanismen wie die Inventur für die Warenwirtschaft können auch für andere Prozesse installiert werden. Service Standards, Aufmerksamkeit und Ehrlichkeit können beispielsweise durch Mystery Guests oder Gästebefragung überprüft werden. Diese Maßnahmen dienen dazu, sich einen Überblick über das Business zu verschaffen. Das Ziel sollte dabei aber sein, Systemfehler aufzudecken und nicht ein Klima des Misstrauens zu schüren.

Controlling im Gegensatz zu Kontrolle beinhaltet darüber hinaus auch den Bereich der Verbesserung von Prozessen und der Behebung von Fehlern. Kontrolle ist also nur ein Teilbereich des Controllings. Ein wichtiger Bereich zwar, aber auch eine Gefahr für das Betriebsklima. Das soll Inhaber und gute Bar Manager nicht davon abhalten zu kontrollieren, sie sollten solche leider notwendigen Tätigkeiten viel mehr mit Bedacht durchführen und offen mit ihren Mitarbeitern über Sinn und Methoden des Controlling reden.

Vermittelt der Manager seinem Team die Methoden und Ergebnisse geschickt, können konstruktive Kritik gepaart mit dem gemeinsamen Erarbeiten von Problemlösungen dazu beitragen, nach dem Aufdecken von Schwierigkeiten nachhaltige Veränderungen herbeizuführen, und gutes Feedback verbessert zudem die Arbeitsatmosphäre. Und Verbesserung sollte das Ziel sein, nicht Überwachung. Deshalb gilt: Kontrolle ist gut, Controlling ist besser …

 

(Dieser Artikel erschien erstmals in MIXOLOGY Issue 2/2011. Das Printmagazin MIXOLOGY erscheint alle zwei Monate. Informationen zum Abonnement finden Sie hier auf MIXOLOGY ONLINE.)

Comments (2)

  • Für große Häuser, Systemgastronomie, etc. einverstanden.

    Für kleine Etablissements, hier Cocktailsbars sehr fraglich, wenn nicht sogar weit über das Ziel hinausgeschossen – zumindest auf dem Level der oben angedachten Informationsschlacht. Der administrative Aufwand dahinter, die ganzen Daten müssen auch erhoben, erfasst und ausgewertet werden, bevor „controlled“ wird, ist enorm. Das kann sich in dem Umfang kein kleineres Team leisten und braucht es auch nicht. Wer weiß, wie lange bereits das Abtippen der Angaben aus einem Lieferschein dauert, weiß wovon wir reden.

    Etwas Überblick und Verstand sind völlig ausreichend.

    Übrigens, die großen Häuser brauchen sich nicht zu wundern, wenn Ihre Bar’s qualitativ (und oft auch gästemäßig) unter „ferner liefen“ rangieren. Es wird oft so lange „controlled“ und „optimiert“ bis der Laden tod ist. Die normalen Effizienzregeln greifen nicht in einer Bar, einer besseren! Andere schon.

    Ach ja, nicht unerwähnt lassen möchte ich aus Erfahrung, dass es möglich ist, auch völlig ohne Controlling einen Wareneinsatz um die 10% zu schaffen. Das fängt bei vernünftigen, halbwegs intelligenten, gut ausgebildeten, bezahlten, drogenfreien Mitarbeitern an, und hört bei einem vernünftigen, halbwegs … Chef auf.

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  • Um Missverständnisse zu vermeiden, den obigen Text in anderen Worten.

    Mit Controlling erhält man ein Werkzeug u.a. zur Kontrolle und Steuerung. Die üblichen Steuermechanismen lauten: Man hole möglichst viel aus möglichst wenig heraus. (Kosten-)Effizienz ist das Schlagwort.

    Effizienz ist ein hehres Ziel, unbenommen und muss natürlich im Auge behalten werden. Für eine hochwertige Bar ist genau das zweitrangig! Allein schon wegen der hochwertigen Zutaten läßt sich der Punkt nicht wie in einem Club oder Kneipe in den Vordergrund stellen. Damit können auch 20 oder 30 Prozent Wareneinsatz, je nach Bar, ein sehr guter Wert sein.

    Außerdem wird oft vergessen, dass nicht maximale Effizienz einen guten Verdienst sichert. Es gibt wie oben bereits beschrieben Häuser, die überragend effizient sind, aber trotzdem nichts verdienen. Es fehlen die Gäste, Stil, etc. Was eigentlich zählt ist, wieviel Gewinn ich mir am Tages- oder Monatsende in die Tasche stecken kann. Verdienst pro Zeit!

    Simples Beispiel: Ein Glas Champagner ist eines der am wenigsten kosteneffizeinten Produkte in einer Bar im Gegensatz zu einem Long Drink wie dem Gin&Tonic. Üblicherweise hat ein Glas Champagner etwa ein Preis-Wareneinsatzverhältnis von etwa 3,3 (bspw. 3€/10€), ein Gin&Tonic 11,6 (bspw. 7€/0,6€). Nun, warum sollte ich trotzdem Champagner statt Gin&Tonic verkaufen? In diesem Beispiel ist der Verdienst mit einem Glas Champagner am Tagesende 7€ statt 6,40€ beim G&T! Und das bei sehr bescheidenem Preis-Wareneinsatzverhältnis.

    Gut, über die Zahlen läßt sich streiten. Klar jedoch sollte sein, dass das übliche Controlling kontraproduktiv sein kann.

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